2017年底開始，數(shu)(shu)字(zi)化轉型開始形成(cheng)市場(chang)熱潮，彼時(shi)各(ge)行各(ge)業紛(fen)紛(fen)加(jia)碼數(shu)(shu)字(zi)化，希冀從一次轉型中華麗轉身。

如今，數字(zi)轉型熱潮依(yi)舊未減。CIO 們正緊(jin)鑼密(mi)鼓地(di)將云、API 和(he)微(wei)服務(wu)整合到(dao)平臺中(zhong)來增(zeng)強業(ye)務(wu)流(liu)程。因為他們堅信，敏捷(jie)的架構有助于簡化操作(zuo)，從而更好(hao)地(di)為客戶服務(wu)。

根據咨詢公司 TEKsystems 在2019年底進(jin)行的(de)一項研(yan)究，在510名(ming)商業和(he)技術領袖中，有 47% 聲稱他(ta)們的(de)組織正在推進(jin)整個企業的(de)數字轉型計劃。

然而，現(xian)(xian)實是，這(zhe)種轉(zhuan)變常(chang)常(chang)感(gan)覺像海市蜃景(jing)：從(cong)遠處看很(hen)酷，很(hen)誘人(ren)，但(dan)慢(man)(man)慢(man)(man)靠近(jin)則發現(xian)(xian)，就不那么(me)真實了。通常(chang)，組織進行數字化轉(zhuan)型(xing)最(zui)大的失誤是無法做(zuo)出實現(xian)(xian)整個企業轉(zhuan)型(xing)所需的文化變革。

而且，即(ji)使是那些保持大(da)部分預算(suan)不變的(de)組織，在推動大規模的(de)企(qi)業變革中(zhong)也存在一些障礙(ai)。

具體來說，阻礙(ai)企業(ye)數字(zi)化轉型的10個絆腳石(shi)是：

對許(xu)多組織來說，文化變革是其(qi)轉型(xing)過程中(zhong)不(bu)可避(bi)免的(de)。根據 TEKsystems 的(de)調查，39%的(de)組織表(biao)示他們的(de)組織結構無法支持(chi)企業轉型(xing)。

TEKsystems 市場研究經理(li) Jason Hayman 表示:“盡管技術觸手可及，但如何優化其潛(qian)力卻很復雜。那種缺乏共(gong)同(tong)愿(yuan)景，沒(mei)有考慮(lv)到整個生(sheng)態(tai)系統的狹隘心態(tai)正是數(shu)字化創新的走向錯誤方向的根因所在。”

轉(zhuan)型(xing)要(yao)從頂層開始，至(zhi)少(shao)從理論上來說是這樣(yang)的。但 2017年 Wipro Digital 的一項調查顯示，35％的高管將缺乏一個清晰的轉(zhuan)型(xing)策略視為(wei)實現(xian)全(quan)面數字(zi)化(hua)的關鍵障礙。Wipro Digital 全(quan)球主管 Rajan Kohli 補(bu)充說，CEO 通常是罪魁禍(huo)首。

“數字(zi)化轉(zhuan)型(xing)的(de)努力未能達到預(yu)期的(de)投(tou)資回報率，部分原因(yin)是，數字(zi)化轉(zhuan)型(xing)既是戰(zhan)略(lve)、技術、文(wen)化和人才問題，也是領導(dao)力問題。”

在接受(shou) TEKsystems 調查的 leader 中，有32%表示，有太多相互競爭的優(you)先事項是他們難以清除的轉型障礙。

Hayman說(shuo):“人們的期望不一(yi)(yi)致(zhi)。而且對許多(duo)組(zu)織來(lai)說(shuo)，突襲的 COVID-19 可能更加劇了這一(yi)(yi)點。所(suo)以，確保高(gao)層和利(li)益相關(guan)者就商業目標達(da)成一(yi)(yi)致(zhi)至關(guan)重要。”

安永咨詢市場、業(ye)務發展、行業(ye)和(he)解決方案部(bu)門(men)(men)的(de)負(fu)責人 Herb Schul 也(ye)表示，結盟(meng)問題往(wang)往(wang)源(yuan)于業(ye)務部(bu)門(men)(men)之間的(de)隔閡。由(you)于無權進入，產品所有者(zhe)無法看到供應(ying)鏈內部(bu)的(de)情況，這樣(yang)一來，他們就很(hen)難(nan)為客戶服務。此外，一個孤立(li)的(de)組(zu)織不(bu)會對(dui)像冠狀病毒大流行這樣(yang)的(de)危(wei)機做出敏捷的(de)反應(ying)。

“成功的(de)(de)關鍵在(zai)于超(chao)越(yue)或跨越(yue)組織的(de)(de)豎井和結構，轉變所(suo)有的(de)(de)業(ye)務流程，以(yi)獲得(de)你想要的(de)(de)結果” 。

即使克服了(le)對(dui)變革的(de)抵制，當大(da)多(duo)數(shu)公司在糟糕的(de)財務狀況和來自董(dong)事會及(ji)競爭對(dui)手的(de)壓力(li)上升之(zhi)前依然不(bu)會退出觀望模(mo)式(shi)。而且，大(da)多(duo)數(shu) leaders 仍在努力(li)弄(nong)清楚他(ta)們(men)需要(yao)改變什么以及(ji)如何去做。這種優柔寡斷會造成組織惰(duo)性，更有甚(shen)者(zhe)，導致他(ta)們(men)做出錯(cuo)誤的(de)決定(ding)。

麥肯錫高(gao)級知識專家 Laura LaBerge 表示，轉型的(de)(de)主要(yao)障礙在(zai)于未(wei)能理(li)解(jie)所需(xu)(xu)(xu)的(de)(de)技術(shu)以及(ji)運營這(zhe)些技術(shu)所需(xu)(xu)(xu)的(de)(de)人才。比(bi)如(ru)，企業(ye)是(shi)否需(xu)(xu)(xu)要(yao)一種(zhong)新的(de)(de)數(shu)字化運營模式？這(zhe)需(xu)(xu)(xu)要(yao)多少 Scrum/敏捷專家或DevOps工(gong)程師？等等。

而數字(zi)化變(bian)革的步伐使這些成(cheng)為其(qi)成(cheng)功(gong)的一個困(kun)難但必(bi)要的因素。對此(ci)，企(qi)業(ye)業(ye)務負(fu)責(ze)人必(bi)須與 CIO 溝通，以填補這些知識空白(bai)。

波士(shi)頓咨詢集團亨德森(sen)研(yan)究所(Henderson Institute)董(dong)事(shi)總經理 Martin Reeves 表示，在“做(zuo)什(shen)么以及如何做(zuo)”的問題上猶豫不決，會讓企業陷入困境，因為它們推遲了(le)轉(zhuan)型。

Reeves說(shuo)：“成功轉型(xing)最重要的一個因素就是(shi)(shi)(shi)他們是(shi)(shi)(shi)否能迅速(su)開始。因為數字化顛覆發生得很(hen)快，而大(da)多數財(cai)務指(zhi)標(biao)都是(shi)(shi)(shi)滯后的。”

Schul也指出，具有諷刺(ci)意味的是(shi)，雖然新冠(guan)肺炎使(shi)許多企(qi)業陷(xian)入停滯，但它(ta)也加速(su)了技術變革，使(shi)其(qi)在幾周內而不是(shi)幾個月就能完(wan)成。“COVID-19 正在推動(dong)我們跨(kua)越障(zhang)礙，”Schul 補充說。

無論是(shi)改變的(de)意愿，還是(shi)技(ji)術(shu)與(yu)員工的(de)完美結合，都無法(fa)拯救(jiu) CIO 們免于落入(ru)以技(ji)術(shu)為(wei)中心的(de)陷阱。Reeves 認為(wei)，雖(sui)然(ran)技(ji)術(shu)是(shi)轉型的(de)關鍵驅(qu)動因素(su)，但(dan)應用那些(xie)不能幫助(zhu)滿足客(ke)戶(hu)需求或啟用新(xin)的(de)數字商業模式(shi)的(de)工具幾乎不會幫助(zhu)組織(zhi)增加價值(zhi)。

另一(yi)個(ge)問題(ti)是，如(ru)何選擇(ze)最喜歡的技術，譬如(ru)云計算、預測分析、區塊鏈(lian)、人工智能或物聯網(wang)(IoT)。而且，有時候 CIO 們會愛上他(ta)們工具包里的單一(yi)工具，而忽略(lve)了基本的競爭問題(ti)和客戶需求。

Schul表示：“那(nei)些表現不錯的(de)案例存在這樣一個(ge)共性：較少關注(zhu)高(gao)大上的(de)新技術或新技術組件，而是(shi)更多地關注(zhu)于尋(xun)找合適的(de)地方來應用它(ta)們。”

在策略上找到共同(tong)點并表現出(chu)改(gai)變意愿(yuan)的組織(zhi)傾向(xiang)于用“大爆炸”的方法來對待轉(zhuan)型，而不是通過(guo)一系列的迭代轉(zhuan)換來改(gai)變業務流程。

然而，這通常(chang)會導致組織“對(dui)太多結(jie)果抱有太多期望”。而且(qie)，如果企業文化不(bu)協調，企業戰(zhan)略就會失敗。所以，關鍵在于組織如何在不(bu)斷重復的基礎上取得階段性(xing)勝利，而不(bu)是一開始就朝著那個或許(xu)永(yong)遠實(shi)現不(bu)了的大里程碑邁進。

在接受Wipro Digital調查的受訪者(zhe)中(zhong)，只(zhi)有4%的人表示，他(ta)們在一年內實現(xian)了一半(ban)的數字化投資(zi)，而大多數受訪者(zhe)表示，他(ta)們公司花(hua)了兩(liang)到三年時間。

LaBerge說，數字化加速(su)發展的(de)規模(mo)和速(su)度加劇了(le)這一問題(ti)，使得(de)(de)縮小現有企業和競(jing)爭對手(shou)之間的(de)差距變得(de)(de)越(yue)來越(yue)困(kun)難(nan)。而且，規模(mo)或網(wang)絡效(xiao)應(ying)會讓這一差距看起(qi)來更大。

數字(zi)化轉型需要新的人(ren)(ren)才，包括受過最新編程語言培訓的軟件(jian)工(gong)程師，以及知道客戶想從(cong)虛擬助手那里得到什么的產品經理(li)。而在能夠找到這些人(ren)(ren)的前提下(xia)，很(hen)多公(gong)司(si)愿意(yi)花高價(jia)聘請(qing)，比如(ru)用戶體(ti)驗設計專(zhuan)家、DevOps工(gong)程師、數據科(ke)學(xue)家和人(ren)(ren)工(gong)智能專(zhuan)業人(ren)(ren)員。

Hayman 表(biao)示，90%的(de)企(qi)業認為(wei)，他(ta)們(men)至少需要一(yi)些新型(xing)(xing)人才，37%的(de)企(qi)業認為(wei)，要想成(cheng)功實現(xian)數字化(hua)轉(zhuan)型(xing)(xing)，需要進行廣泛(fan)的(de)人才結構(gou)改(gai)革。

但(dan)現(xian)實是，需求遠(yuan)遠(yuan)超過供給，大多(duo)數企業(ye)發(fa)(fa)現(xian)很(hen)難(nan)從蘋果、谷歌或Facebook那(nei)里吸引到經驗豐富的軟件(jian)開(kai)發(fa)(fa)人(ren)員、產品經理(li)和其他技術(shu)專業(ye)人(ren)士(shi)。

不知你以前是否遇(yu)到這樣的(de)場景：一(yi)個(ge) CIO 的(de) LinkedIn 檔案從“X的(de)全(quan)球(qiu)(qiu)CIO”變成了“Y的(de)全(quan)球(qiu)(qiu)CIO”，或者更(geng)糟，“尋(xun)找我的(de)下一(yi)個(ge)機(ji)會”。這種轉變的(de)影響很難量化，但它(ta)們往往會阻礙組織轉型的(de)努力(li)。

為什么(me)這(zhe)樣說呢？LaBerge表示，高層(ceng)領(ling)導往往不(bu)想繼承(cheng)一場變革。他(ta)們更希(xi)望(wang)從零開始(shi)，留下自己的印記。而且，普通(tong)員工和(he)其他(ta)管理人員的人事(shi)變動也是造成這(zhe)一問題的主要原因。

最(zui)終(zhong)的結果就是，隨著 CIO 和其他員工跳槽(cao)，企(qi)業幾(ji)乎(hu)沒有機(ji)會執行他們的數字化戰略。